Intern kontroll

Allmänt

Styrelsen ansvarar enligt den svenska aktiebolagslagen för den interna kontrollen. Målet med den interna kontrollen är att skapa en tydlig ansvarsstruktur och effektiv beslutsprocess. Styrelsen har fastställt ett antal grundläggande dokument av betydelse för den finansiella rapporteringen för att säkra en effektiv kontrollmiljö. I styrelsens arbetsordning och instruktioner för den verkställande direktören säkerställs en tydlig roll- och ansvarsfördelning, som syftar till en effektiv hantering av verksamhetens risker. Styrelsen har också fastlagt ett antal grundläggande riktlinjer och policys som har betydelse för den interna kontrollen, till exempel finanspolicy, redovisnings- och rapportinstruktioner, personalhandbok, antikorruptions policy och kommunikations policy. De grundläggande styrdokumenten är löpande föremål för översyn. Därutöver förutsätter en fungerande kontrollmiljö en adekvat organisationsstruktur och löpande översyn av densamma. Företagsledningen rapporterar regelbundet till styrelsen utifrån fastställda rutiner. Företagsledningen ansvarar för det system av interna kontroller som krävs för att hantera väsentliga risker i den löpande verksamheten. Cheferna på olika nivåer inom koncernen har definierade befogenheter och ansvar avseende den interna kontrollen.

Rörelsesegment

Koncernen delar upp sin verksamhet i tre rörelsesegment; Profil, Sport & Fritid samt Gåvor & Heminredning. Inom koncernledningen finns segmentsansvariga inom respektive rörelsesegment för att samordna verksamheten. Produkterna för varje varumärke följer rörelsesegmentet, men har separata säljkårer för de olika försäljningskanalerna profil och detaljhandel.

Försäljningskanaler

Koncernens produkter säljs genom två försäljningskanaler, profil och detaljhandel.

Konceptgrupper

Inom respektive rörelsesegment finns det ett antal konceptgrupper som är ansvariga för strategisk inriktning, produktframtagning och marknadsstrategi för ett eller flera varumärken.

Finansiell riskbedömning

De väsentliga risker som New Wave Group har identifierat i samband med den finansiella rapporteringen är felaktigheter i redovisningen och värderingen av varulager, immateriella tillgångar, kundfordringar, räntebärande skulder, skatt, valutor samt risk för bedrägeri, förlust eller förskingring av tillgångar. De största finansiella riskerna sett ur värde i balansräkningen är:

  • Varulagret som står för cirka 44 % av värdet av koncernens tillgångar
  • Immateriella tillgångar (främst goodwill och varumärken) som står för 23 % av värdet av koncernens tillgångar
  • Kundfordringarna som står för cirka 17 % av värdet av koncernens tillgångar
  • Räntebärande skulder som står för cirka 31 % av koncernens balansomslutning

Kontrollmiljö

Basen för den interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen utgörs av den övergripande kontrollmiljön med organisation, beslutsvägar, befogenheter och ansvar som dokumenterats och kommunicerats. Inom New Wave Group är några av de mest väsentliga beståndsdelarna i kontrollmiljön dokumenterade i form av policys, till exempel IT-policy, finanspolicy, miljöpolicy och instruktioner, såsom attestinstruktioner, manualer och rapporteringshandbok.

Kontrollaktiviteter

För att säkerställa den interna kontrollen finns såväl automatiserade kontroller i IT-baserade system, som hanterar behörigheter och attesträtt, samt manuella kontroller i form av exempelvis avstämningar och inventeringar. Detaljerade ekonomiska analyser av resultatet samt uppföljning mot planer och prognoser kompletterar kontrollerna och ger en övergripande bekräftelse på rapporteringens kvalitet.

Koncernen utför genomgångar av bolagens redovisning vilket rapporteras till koncernledningen. Inga vd:ar får själva tillsätta eller avsätta ekonomichef och ekonomicheferna rapporterar direkt till ekonomi- och finanschef för koncernen. Koncernens risker beträffande den ekonomiska rapporteringen ligger i risken för att materiella fel kan uppkomma i redovisningen av bolagets ställning och resultat. Bolagets redovisningsinstruktioner och manualer samt etablerade uppföljningsrutiner syftar till att minimera dessa risker.

Information och kommunikation

Den väsentligaste styrande dokumentationen i form av policys och instruktioner hålls löpande uppdaterad och kommuniceras via relevanta kanaler elektroniskt och/eller i tryckt form. För kommunikation med externa parter finns en informationspolicy som anger riktlinjer för hur denna kommunikation bör ske. Syftet med policyn är att säkerställa att alla informationsskyldigheter efterlevs på ett korrekt och fullständigt sätt.

Uppföljning

Ekonomipersonal och ledning på såväl bolags- som koncernnivå analyserar månatligen den ekonomiska rapporteringen på detaljnivå. Koncernens centrala stab är ansvarig för att implementera, vidareutveckla och upprätthålla koncernens kontrollrutiner samt att utföra internkontroll på affärskritiska frågor. New Wave Groups bolagiserade struktur innebär att controllerorganisationen ansvarar för att den finansiella rapporteringen från varje enhet är korrekt, fullständig och i tid. Processer och riskmoment bedöms genom självutvärdering, interna styrelsemöten och via bolagets externa revisorer. Ett flertal processer såsom inköp, logistik, betalningar, finansiering, IT, konsolidering och sammanställning av koncernrapporter är helt eller delvis centraliserade till koncernnivå. Styrelsen får löpande ekonomiska rapporter och vid varje styrelsemöte behandlas koncernens och de olika företagens ekonomiska situation. Styrelsen har även under året fått avrapportering från bolagets revisorer av deras iakttagelser.

Bolagen

New Wave Groups organisation är decentraliserad där ett stort mått av självständighet och bestämmande lämnas åt respektive bolagsledning. Målsättningen är att bolagen ska drivas i entreprenörsanda samtidigt som man har fördelen med att tillhöra en större koncern. Därför består koncernen av ett större antal operativa bolag, ca 50 stycken, varav en del tillhör underkoncerner. Styrelsemöten hålls ca tre gånger per år i respektive bolag alternativt underkoncern. Styrelsernas sammansättning beror på bolagets inriktning och utvecklingsfas. Förutom koncernledningen utnyttjas även kompetens från vd:ar i ”mogna” bolag i de lokala dotterbolagsstyrelserna. Den organisationsmodell som New Wave Group har valt möjliggör en effektiv benchmarking i både lönsamhet, kapitalbindning och tillväxt mellan bolag, varumärken och marknader.